Čas jen pro mě

Věk majitele jako časovaná bomba

V Česku řada malých a středních firem rodinného charakteru vznikala na přelomu devadesátých let a nového milénia. Tyto subjekty jsou nyní postaveny před rozhodnutí, kam se bude podnik ubírat. Prodá jej vlastník? Vpustí investora? Převezme otěže nástupce z rodiny? Nebo odkaz zanikne? Že dochází k přelomovému období v českém byznysu, potvrzuje také odborník na řízení firem a majitel společnosti JPF Czech Jiří Jemelka:

„Nezřídka se na naši firmu, která se orientuje na dočasné řízení podniků, obrací majitelé zejména z menších a středně velkých společností, s prosbou, abychom jejich podnik připravili na mezigenerační výměnu. Problematické ovšem bývá doba, kdy začnou tento aspekt nezbytný pro kontinuitu byznysu řešit. Není výjimkou, že se tím zabývají až mezi 60. a 65. rokem života. Jenže firma na tyto změny vůbec není připravená a faktor času je žene do úzkých.“

Syndrom vyhoření může potkat i vás

Začněte s přípravou na vrcholu

Podle odborníků na interim management je vhodné se myšlenkou předání firmy zabývat relativně brzy, klidně v době, kdy je majitel či šéf ve vrcholné kondici svého podnikatelského života, která nastává nejčastěji mezi 40 až 55 lety. Majitel se tak vyhne rizikovým situacím, které vyplývají z časového tlaku a absence plánu na klidnou realizaci tohoto významného kroku. Podnik tak bude moci přinášet užitek i nadcházejícím generacím.

„Příprava na předání je výsostná zodpovědnost majitelů. Ti mají největší zdroje, možnosti, nejvíce informací o společnosti a know-how z byznysu, aby to zařídili. Bohužel zde často nastupuje ego. Chápu, že pro ně mohou být tyto úvahy těžké. Přináší představu, že člověk jednou bude muset z pódia odejít. Pro mozek je to podvědomá informace, že člověk už stárne,“ popisuje citlivé aspekty Jiří Jemelka.

Psychicky náročný proces

Proces přípravy podniku na mezigenerační výměnu nebo předání je ale obvykle zdlouhavý. Může trvat i deset let. To majitelům nabízí časové okno, v němž se mohou cíleně na tyto změny psychicky připravit a postupně si osvojit dovednosti potřebné pro zvládání náročné životní role.

Odejít ze scény je pro podnikatele náročné, jelikož firmu vnímá jako součást svého životního stylu a pojetí vlastní osobnosti. O to je mentální příprava důležitější a měla by být rozložena v čase. Člověk si postupně zvyká na nový obsah svého životního poslání, které mnohdy přináší určitou nejistotu a strach. Poznává ho, smiřuje se s ním, začíná v něm vidět pozitiva a perspektivu, pro niž svou životní sílu muže efektivně zužitkovat. To má blahodárné důsledky pro psychické zdraví.

5 důvodů, proč lidé lžou

Jaké jste měli vztahy s dětmi?

Při mezigenerační obměně hrají významnou roli vztahy a vzory, s nimiž nadcházející generace vyrůstala. V malých a středních podnicích nebývá výjimkou, že zakladatel pro úspěch firmy obětoval dokonce i čas určený pro rodinu, což poznamenalo hloubku vztahů a porozumění mezi rodiči a dětmi.

Mnoho potenciálních nástupců z rodiny si kvůli nedostupnosti otce či matky v hlavě utváří negativní mentální reprezentaci podnikání, což předání firmy značně komplikuje.

Stává se, že majitel chce podnik předat bez velkých příprav. Najednou se začne více zajímat o vztahy s dětmi, ale to už obvykle bývá pozdě. Potomci jednou pro vždy podnikání považují za ničitele rodinné harmonie, za něco, co je ochudilo o dětství s mámou či tátou. Preferují klasické zaměstnání, které jim poskytne čas být s nejbližšími. Přitom by zakladateli bývalo pomohlo v předstihu profesionalizovat management, aby nemusel vykonávat majitelské i exekutivní povinnosti.

Naučte se říkat NE

Rozdílná očekávání potopí předání

Mezi další důvody, proč se mladí nechtějí do podnikového života nechat vtáhnout a nahradit zakladatele, patří také rozdílná očekávání, která na obou stranách panují. Rizikem bývá silná osobnost majitele, jíž je firma designována na míru.

„Rodič očekává, že nástupce bude firmu spravovat a řídit tak, jak to dělal on. Kvůli tomu často předání ztroskotá. Majitel musí firmu nástupci přenechat tak, aby to odpovídalo možnostem, schopnostem a preferencím nové generace. Pak se naděje na úspěch rapidně zvyšuje,“ říká Jiří Jemelka.

Faktor, který může snahy o mezigenerační výměnu zhatit, je kumulace rolí. Přitom není výjimkou, pokud majitel zároveň působí v exekutivě, a dokonce vykonává také funkci specialisty, ať už v obchodě nebo výrobě. Ve většině případů to vede k zahlcení.

Trpí tím ostatní oblasti života podnikatele i jeho firma, protože její růst limituje množstvím energie, které může byznysovým aktivitám věnovat.

Mladý člověk může mít zcela jinou představu o svobodě, kterou chce v byznysu zažívat. Je možné, že bude chtít zůstat jen v roli statutára, nebo si užívat vlastnické výsady, ale neúčastnit se aktivně exekutivy, pak je tomu potřeba podnik začít přizpůsobovat včas a znamená to, že by mělo dojít k profesionalizaci managementu.

Zdroje informací: JPF Czech